Finwords

Инновационная стратегия роста

Компания могла бы направить усилия на улучшение качества продукции в какой-либо одной области бизнеса на 1000%, но это не соответствовало бы концепции безукоризненного качества. Более правильным считается поднятие общего уровня качества в каждой отдельно взятой области хотя бы на 1%.

Каждый год по крайней мере 30% общего объема продаж приходится на продукцию, с момента разработки которой прошло не более четырех лет, и доля товаров-новичков растет. Это означает, что жизненный цикл товаров все время сокращается. С другой стороны, за этот сокращающийся жизненный цикл нужно продать как можно больше единиц товара, чтобы обеспечить вложения в разработку нового поколения товаров. Получается эффект технологической пирамиды: если новый товар, на который «3М» сегодня затратила миллионы долларов, не будет продаваться достаточно интенсивно, пирамида рухнет. Все увеличивающиеся вложения в новые товары с довольно коротким жизненным циклом – большой риск, но эту проблему компания решает путем оптимизации стратегии.

Во-первых, в ассортименте фирмы есть продукция, чей жизненный цикл сокращается не так уж быстро, - медицина, фармакология, безопасность движения. Сохранение баланса между товарами, живущими недолго, и долгожителями – сильная черта компании. Поэтому пирамида сразу никогда не обрушится.

Во-вторых, главное в стратегии – не конкретные товары, а технологические платформы. Сейчас у «3М» около 60 тыс. товарных позиций, сотни товарных платформ и всего 30 технологических платформ. Товары уходят и приходят, а платформы остаются. Например, в Сингапуре был построен завод, который стоил $250 млн., для производства гибких микросхем на пленочной основе. При этом сразу учитывался вариант, что товар окажется невостребованным. Поэтому инвестиции вкладывались так, чтобы всегда была возможность быстро перейти на новый товар или даже новую товарную (но не технологическую!) платформу.

В 1999г. расходы «3М» на НИОКР составили свыше $1 млрд. (это более чем в два раза больше, чем у конкурентов) и продолжают увеличиваться. Многие именно этим склонны объяснить, что сейчас у компании свыше 600 патентов. Но ведь нужно организовывать непрерывный поток изобретений и их внедрения. На практике это выглядит так.

Первое – неудачу изобретателей нельзя оценивать как крах, потому что тогда люди попросту прекратят поиски чего-то нового. Второе - правило 15% . Именно такую долю рабочего времени могут тратить на собственные исследования и разработки все сотрудники компании, хотя, может быть, только из 100 разработок имеет шансы на успех. Компания даже предоставляет сотрудникам гранты из специального фонда на подобные проекты.

Сначала поддерживаются все идеи сотрудников, а когда стоимость исследований возрастает, приходит пора оценивать их перспективы. Делают это эксперты из других отделов, так как они не относятся к идее как к своему детищу и лучше изобретателя видят недостатки и маркетинговые перспективы. Они не могут с уверенностью утверждать, что идея удачна, но довольно точно могут определить, что она неудачна. Так отсеивается около 20% идей. Над остальными продолжают работать, объем инвестиций возрастает, а цикл повторяется. Как правило, хорошая идея редко сразу начинает приносить прибыль – ее еще нужно довести до ума, но этим занимаются уже другие специалисты. Этот процесс с самого начала ориентирован на то, чтобы адаптировать рожденные в лаборатории изобретения для нужд максимального числа рынков, отраслей и потребителей.

Другим источником идей являются исследования нужд потребителей. Подразделение общается с заказчиками, и в сотрудничестве с ними часто рождаются новые идеи. Теперь уже трудно сказать, кого первого посетила мысль оклеивать автобус пленкой, прозрачной изнутри, а с внешней стороны заполненной рекламой. Идея была плодом совместного творчества клиента, рекламного агентства и «3М». Компании осталось только изобрести такую пленку. И она ее изобрела.